以创新文化抵御“新野蛮人”

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弗里德曼的专栏“智者之言”中，回顾了英特尔公司的保罗·欧德宁 (Paul Otellini) 最近在布鲁金斯学会发表的演讲，指出美国迫切需要重建新技术创新和商业化的能力，以此作为基础为了经济竞争力。欧德 宁描绘了一幅严峻的景象：相对于中国和韩国等国，美国的创新条件正在下降。国家层面对创新和新技术的需求与美国组织内部的 需求之间存在着关键的相似之处。对于希望在不断变化的市场中保持竞争力的能源行业（石油、天然气和电力）的现有公司来说尤其如此。（我将在本文中重点关注公用事业公司，并在“通过联盟进行创新：杜邦-BP 生物燃料合作伙伴关系案例研究”中讨论其他能源公司的具体因素。） 为了取得成功，该领域的公司需要强大的内部文化创新。

我所说的文化不仅指共同的价值观，还指组织能力——积极设想、测试和执行新产品和服务、新业务模式、内部职能和部门之间的新协作以及与客户和其他利益相关者的关系。 主要趋势正在迫使公用事业公司重新思考他们的经营方式：迅速 印尼电话号码表 而巨大的技术变革、能源效率日益增长的压力、由此导致的需求减少、低碳发电、汽车电气化的强制要求，以及迟早的碳上限或税收。 与此同时，新野蛮人也来到了门口，他们骑着摩托车，留着山羊胡子。微软、谷歌和苹果正在积极探索能源领域。他们正在部署的潜在颠覆性新模型尚未深入进入公用事业领域，但它们有潜力捕捉公用事业客户能源体验（和支出）的宝贵方面。



对于公用事业公司来说，哪些维度构成了适合应对挑战并探索智能电网或电动汽车带来的机遇的创新文化和能力？ 领导力和一致性 将创新置于公司核心的愿景和目标的一致性是激发组织内各个层面的行为改变的关键。一旦高级管理团队达成一致并保持一致，成功取决于高级领导层的积极沟通以及物质激励，以将愿景和目标传递到整个公司。第三方评估是一个有用的早期步骤，可以对公司在该领域的表现进行基准测试，并设定跟踪改进的基线。 客户关系 公用事业公司需要各种手段来建立更丰富的客户关系并就复杂问题进行对话。这不仅仅是为了让客户打电话给呼叫中心而保持灯亮。 客户关系必须不仅仅是过时的客户服务概念。公用事业公司需要开发面向客户的能力，以建立更丰富的客户关系，并就复杂的能源问题进行对话。传统的呼叫中心和客户服务代表的培训并不能解决这个问题。